Positieve organisaties

Een nieuw boek van Robert Quinn, een van de pioniers op het gebied van positiviteit binnen organisaties. Zo’n titel spreekt me natuurlijk aan en dus duik ik in de vertaling die deze winter uitkwam.

Positieve organisaties, in Amerika vorig jaar uitgekomen, is beter dan ik dacht nadat ik hem uit had in december. Terugbladerend door de inmiddels geel gemarkeerde pagina’s zie ik dat het boek echt wel de moeite waard is. Het zit hem niet in de oneliners of cases maar vooral in de denkwijze en drijfveren van Mr. Positivity. Quinn legt uit hoe je een positieve organisatie kun creëren en waarom dat eigenlijk niet meer dan normaal zou moeten zijn.

Door de ietwat saaie vormgeving, het oogt eerder als een lesboek dan een roman, mis je een beetje het overzicht en ook de beleving dat je iets bijzonders leest, maar de Positieve Organisatie Generator, maakt dat weer goed. Klinkt goed maar wat is het, die Generator? Een lijst met zo’n 100 suggesties om je organisatie positiever te maken. Achterin het boek te vinden.

1. Waar gaat het boek over?

Quinn breekt een lans voor het doorbreken van traditionele denkwijzen zodat we organisaties ontwikkelen waar mensen juist tot bloei kunnen komen en beter presteren. Veel veranderingen mislukken, mensen zijn overwerkt en onderbenut. Maar het kan dus ook anders. Daarbij zorgt een positieve ‘mental map’ ervoor dat we nieuwe mogelijkheden spotten en benutten.

De auteur heeft als missie om zoveel mogelijk mensen te laten ervaren dat het anders kan dan nu de norm is. Quinn wil je aanzetten om met dit gedachtegoed aan de slag te gaan. Vandaar ook dat het niet te dik is en dat hij een lijst met concrete ideeën heeft toegevoegd. De bekende Quinn-stokpaardjes (‘we rationaliseren teveel’, ‘we zijn geneigd om boodschappen te ontkennen, die morrelen aan onze overtuigingen’) komen natuurlijk weer voorbij. Gelukkig maar.

Laat ik de hoofdstukindeling vermelden, dan zit je er meteen in en weet je welke ingrediënten Quinn aanraadt om een positieve organisatie te ontwikkelen:

Het concept van de positieve organisatie (uitleg van de mental map en het raamwerk van spanningen)

Tweetalig leiderschap (dat betekent dat je zowel de positieve mental map als de conventionele mental map kunt hanteren)

Zingeving creëren (hoger doel)

Authentieke gesprekken voeden

Mogelijkheden zien

Algemeen welzijn omarmen

Vertrouwen op het proces dat zich aandient

De Positieve Organisatie Generator gebruiken

2. Voor wie is het boek bestemd?

Zoals hierboven gemeld wil Quinn het boek zo toegankelijk mogelijk maken. Daarom eindigt elk hoofdstuk met enkele vragen die je aan het denken zetten. Immers, de lezer zelf is ervoor verantwoordelijk dat hij het gedachtegoed van Quinn toepast in zijn eigen organisatie. Met die vragen en de 100 suggesties achterin kun je als lezer aan de slag. Eigenlijk is het boek dus bestemd voor iedereen zijn omgeving mooier wil maken.

3. Is het boek de moeite waard?

Is het een aanrader? Laat ik het zo zeggen, lees de introductie over ‘overwerkt en onderbenut’ en als die je aanspreekt, dan moet je de nieuwe Quinn zeker lezen. Het is bovendien een dun boekje (134 pagina’s voordat de appendices beginnen) dus ‘geen tijd’ is geen excuus. Onder de 100 suggesties vind je best practices van Mercedes Benz, Intel en een reeks Amerikaanse organisaties die hier minder bekend zijn. Ook haalt Quinn werk van Carol Dweck (‘growth mindset’), Bob Sutton (‘no asshole rule’), Jim Collins (‘uitmuntendheid is een complexe, dynamische en tijdelijke toestand die voortkomt uit een voortdurend proces van leren en bijstellen’) en Gary Hamel aan. Ik vind het dus een aanrader.

4. Wat blijft bij mij het meeste hangen?

Laat ik dat doen aan de hand van passages uit Positieve organisaties:

‘Veel mensen zijn overwerkt en onderbenut’

‘Diepgaand leren kan pas plaatsvinden wanneer er zowel sprake is van uitdaging als van aanmoediging’

‘Waarom belanden zoveel mensen uit de financiële wereld uiteindelijk aan de top van een organisatie? Omdat we leiderschap vaak baseren op controle, op het oplossen van problemen en op efficiency.’

‘We zijn geneigd om boodschappen die morrelen aan onze overtuigingen te ontkennen.’

‘Overleven en niet zozeer schitteren is de ambitie van conventionele managers. Ze zijn niet op zoek naar uitmuntendheid en verwachten deze ook niet te vinden. Als ze al uitmuntendheid tegenkomen zijn ze eerder geneigd om het te negeren dan het te bestuderen en ervan te leren.’

‘Uitmuntendheid is een complexe, dynamische en tijdelijke toestand die voortkomt uit een voortdurend proces van leren en bijstellen.’